關於離職 (下)

( 這是接續前一篇關於離職原因的文章... )

交通、家庭或健康等客觀因素。我最初的HR工作是在新竹科學園區，就像大多數年輕的園區工作者一樣，我在園區附近租一個房間、買了一輛機車，然後每周五下班後回到台北的家、每周日深夜再返回新竹，所以我連「三五族」都稱不上，因為星期三我並不回家。後來我準備要結婚，所以離開新竹科學園區回台北找工作。對一個在新竹科學園區工作了幾年的HR來說，這算是一個很常聽見的離職理由，而且這一類的離職理由往往就像是尚方寶劍一樣，對公司或個人而言都很有殺傷力。當一個員工提出離職時的理由是交通、家庭或健康等客觀因素的時候，因為公司總不可能為了誰搬家 ( 不過我以前待過一家高科技公司，那家公司真的因為某一個人的技術能力而在他家所在的城市設立研發辦公室 ) 、也不可能讓一個人的健康馬上好轉、或是說服他的家人體諒並為了他的工作作出讓步，所以這一類的理由一旦被提出來就沒有什麼好討論的了。

關於離職 (上)

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　　這篇文章是用來回答一位網友的問題；然後最近也有一位年輕的同事要離職，所以和我閒聊了一下關於離職決定的這件事情。所以我想，也許我也可以分享一下關於離職的這回事，畢竟在我的職業生涯中，離職這件事情已經發生過至少七八次，就經驗上來說，是比很多年輕的朋友要多得多...

世事難料，對人要更好

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　　這是最近聽到的一個真實故事。不是發生在我自己任職的公司，不過很有趣，所以和大家分享一下。

　　這家外商公司在香港有一個辦公室，規模不算太大，大概只有二三十位員工左右，因為規模不大，所以香港的人力資源配置相對上來說比較小，包括總經理、財務長等高階主管都是由台灣的主管來兼管。簡單地說，這家公司在這些職務都只設置了比較基層的員工或是基層主管，然後向台灣的主管報告。

找到解決問題的方法

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    　這是曾經發生在不同公司裡、我自己轄下的幾個真實故事：

　　執行一個跨部門的專案。這個專案主要的推動單位就是HR和研發單位，所以我就指派了一位基層主管H小姐、研發單位也有一位基層主管C先生，他們共同負責這個專案的執行。但是我一直就聽說這個專案的合作不太順利，C先生是一個聰明的年輕人，所以對於人力資源單位很多「不太聰明」的做事方法頗有微詞，終於有一天，負責專案的H小姐跑來向我抱怨，因為她認為和她合作的C先生簡直不可理喻，我當場安撫她的情緒，並承諾我會去了解一下狀況。隔天，還沒有輪到我出面，研發單位的主管就已經打電話來說要請我吃午飯 ( 哈哈哈，通常其他單位主管主動邀我一起用餐，都不會有好事 ) ，在用餐的同時談的果然也是同一件事情，研發主管最後告訴我說，他很清楚他的部屬的缺點所在，但是因為這個專案是有時間壓力的，如有必要，他也不排除自己跳下來推動這個專案。我怎麼可能會想要驚動公司的研發最高主管為了這種小事出面，所以當場我也答應我會在這個專案的執行過程中，付出比較多的注意力，以確保專案的時程不會受到任何耽誤。

該怎麼選擇工作 (下)

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　    緊跟著上一篇文章，一旦確定要換公司，接下來應該要考慮的技術問題有哪些？

　　我還記得我當年 ( 嗯，太常回想當年是年老的徵兆... ) 開始找工作的時候，我拿到了二家公司的offering letter︰一家是每年虧損新台幣50億元的半導體製造公司、另外一家是生產線逐漸外移到中國的電腦週邊製造公司，結果我問一位比我更早到新竹上班的同學，而他給我的答案是︰「兄弟，兩家都不要考慮。Come on，你應該去像是IBM、HP、Intel...這些公司啊！」我很感謝同學的看得起，但是事實是，我根本不認為那時的自己有可能受到這些公司的青睞而有機會加入...我想要先表明一下立場，我並不希望告訴大家一個遠不可及的標準，認為一定要符合哪些哪些條件的公司，才值得加入，因為大部分的我們，當然也包括我自己，其實找不到我們心目中理想的那種公司。總而言之，這篇文章不考慮哪一家公司會雇用我而哪一家不會，單純地從我的經驗出發，分享一下我會如何考慮一家公司適不適合前往赴職。

該怎麼選擇工作 (上)

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　　這是一位朋友的問題︰身為HR，在轉職的時候需要注意哪些問題？首先我還是要搬出我的至理名言︰這畢竟是你的人生，所以請無論如何自己作出決定。不過看在我自己換過很多次工作，當然，有成功的更有失敗的，所以我會試著分享一下我的想法，也希望可以給有同樣經驗的夥伴作一個參考。

這個問題一點也不困難，你自己也是人力資源工作者，你先這樣想這個問題︰「如果今天是你在替公司找人，你希望從應徵者的履歷表中看到什麼？」

計畫趕不上變化

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　　最近公司的一位外籍高階主管被派任到下一個國家，即將結束在台灣三年的工作，所以我就有了一個機會和他一起用餐。當然，用餐的時候，我們就聊到他的家庭，因為對他只有八歲和五歲的子女而言，每三年換一個國家、適應新家、新的學校和新的同學想必是很困難的一件事情。這位高階主管也很坦白地告訴我說，對一個海外工作者來說，這確實是一件很困難的事情。然後緊接著他告訴我一個故事，底下就是這個故事 ( 我用第一人稱來描述這個故事。當然，這個故事最初是用英文說的，而且有一些和故事的精神無關的部分已經被改編過了... ) ：

機會的公車

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　　關於職場上的機會，很多人會分享各式各樣很棒的故事，而我最喜歡的是聯強國際集團的總裁杜書伍先生所說過的這個故事。
很多時候，職場上的機會就像等公車一樣，我們遇到的情況，大多都是到了公車站，需要等候片刻，車子才會來，而其中最不能控制的是等候的時間，就算公車站牌告訴你「每15~25分鐘一班」，你仍然不會知道下一班公車什麼時候會到，有時候你的運氣很好，等了三五分鐘公車就來了；可是更多的時候，你會需要等待很久的時候，甚至於超過25分鐘，還看不見公車的蹤影。不過不管公車多久會來，不變的道理是：你一定要走到公車站，車子來了才搭得上去。有一些時候，你距離公車站牌還有幾公尺，看見公車來了，於是你拔腿狂奔，正好有機會可以趕上公車；有時候你和公車站牌差距20公尺，就算你用盡全力追趕，還是沒有搭上公車。
　　杜書伍先生就用這麼一個簡單的比喻，提醒每個人最基本的贏家法則是「培養實力、等待機會」。機會就像是所有人的公車，不會為了任何一個人而停下來。大部分的人都是累積了足夠的實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來，或者實力本來未到，但是加把勁，及時趕上機會；不過如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上公車，或者更糟的是莽撞地試圖跳上公車，結果公車一開動就跌了下來，反而遍體鱗傷 ( 你可以在聯強國際的網站上找到這則故事 ) 。

最近遇到很多年輕的朋友詢問關於「升遷」這件事情。其實我不算很年輕了，但是因為長得一張稚氣的臉 ( 這種說法有一點不要臉，其實更貼近事實的說法是因為我有一對「好奇寶寶」的眼神，對很多事情都感到新奇，所以經常讓別人低估了我的年紀 ) ，在很多場合還是會引起別人的注意，也因此，有些年輕朋友大概會很好奇，我怎麼有辦法年紀輕輕就坐在一個主管的位子上。在我談到我的看法以前，我倒是想要先分享一下，我是怎麼從員工變成主管的。

那是很多年前的故事了。我在一家start-up的高科技公司擔任教育訓練專員，可是因為我出身新竹科學園區那些規模非常驚人的高科技製造公司、也認識很多高科技公司的HR，所以雖然名義上我是教育訓練專員，其實我作了很多非教育訓練相關的人力資源工作，包括公司的績效管理制度、工作規則、招募甄選的流程和工具...總之，透過我認識的同業，我為公司引進了很多新竹科學園區上市公司的人力資源制度，也替公司打下了很棒的人力資源的基礎；反過來看我當時的主管，他是一個對部屬很好的主管，給我很大的發揮空間、也替我爭取了很多的資源，可是他是一個想法和作法都比較保守的人力資源主管，我也因此會和他產生意見不合的情形，舉一個最簡單的例子，他一直堅持公司只有他可以處理公司的薪資，所以所有應徵者都必須要和他面試才能決定薪資，也因此，有時候當他比較忙碌的時候，招募的流程就會拉得很長。又或者是，他會在很多場合有意無意地提到「萬一有一天我生病了，公司就會沒有辦法發薪水...」，可是我們總經理最感冒的也就是這一點，公司怎麼可以因為任何人發生了任何事情就停擺。總而言之，越來越多這一類的事情發生，加上公司的規模越來越大，總經理決定成立一個幕僚單位，可以提供他在各個領域的專業意見，而他就同時決定把我調去擔任他的幕僚，提供他在HR領域的專業意見。
不過那時的我年輕氣盛，偶爾就會故意和我以前的HR主管作對，比方說那時我們在招募上發生了很嚴重的問題，接連幾個應徵者都決定不來報到，於是我就跟總經理建議來進行一個面談滿意度的調查，以總經理室的名義，在每一次的面談結束後，請應徵者填寫一份五分鐘的簡單問卷，詢問他對本次面試的滿意度。這種做法其實可以提高應徵者的滿意度 ( 因為他認為自己受到重視 ) ，可是人力資源部門會很明顯地感覺到自己受到挑戰，尤其是這個質疑還來自於HR主管以前的部屬。總之，我們之間的衝突越演越烈，原來的HR主管不願意放棄他過去有的權限，而我則透過總經理幕僚的身分不斷地挑戰HR部門現行制度的不合理之處。最後，在很多部門主管對我的力挺之下，我們總經理和HR主管懇談，希望他可以改變他的態度，很遺憾地，公司原來的HR主管並不接受總經理的建議，於是我在一夕之間變成HR主管，當時的職稱是「人力資源部代經理」。
對，那一年我還不到30歲，「幹掉」了找我進那家公司的前主管，坐在一個上市公司的人力資源主管的位子上，從此以後就天下太平了嗎？其實並沒有。在我變成主管之前，我從來不曾處理過薪資管理的工作，你可以想得到的，我幾乎不可能從前面那一位HR主管那邊得到任何的交接或訓練，我所擁有的，只是一些從來不曾真正施行過的理想。所以我自己摸索，買書來看、去外面上課...每天從上午9點工作到晚上10點甚至11點，扣除星期天上午作禮拜的時間以外，星期六日還去公司加班。那個年齡的我根本不好意思替自己爭取什麼，所以我繼續領資深專員的薪水 ( 我後來知道，只有原來的主管的一半左右 ) 、拿資深專員的名片，作原來資深專員的工作，然後再加上原來的主管的工作。我一直安慰自己一切都很值得，可是幾百名員工的高科技上市公司，光是招募就可以把HR弄到人仰馬翻，更不用提當時力挺我的部門主管們，都或多或少覺得他們可以對我「有所期待」，有人認為我應該加強研發人員的教育訓練、有人認為我可以提高新進人員的薪資水準...每一個期待都變成我的第一優先任務。這還沒有談到原本和我是同事關係的人，忽然變成了我的部屬以後對我的觀感，和我比較熟的人認為我一定拿到了夠多的加薪和股票，理應承擔較重的責任；和我不熟的人則認為我透過政治鬥爭的手段鬥垮了前主管，所以對我敬而遠之。
有好幾次，我的工作壓力大到兩隻手會發抖，站在公司位於8樓辦公室的窗戶前面，非常想要一躍而下，而我就過這樣的生活，整整有一年的時間，一直到了隔年打考績，我才終於取得主管的頭銜，可是頭銜無助於改善我的困境，又過了半年，我就離開了那家公司。

這是我的故事。那是我搞砸最多事情、學會最多教訓、也看清最多人性的一段經驗。

你可以想像公司的總機，因為接電話接得非常優秀，所以變成公司的人力資源主管嗎？我想任何總經理都不會輕易地這麼作。總機要做好總機的工作，除此以外，還要把握機會，當公司交付一件簡單的HR工作時，可以把這件事情處理得很妥善，所以有一天HR專員出缺時，公司會想起這位總機來，然後同樣地，當公司有一個簡單的HR專案沒有人負責的時候，願意自告奮勇接下這個專案而且作得很好，所以有一天公司的HR主管出缺時，公司認為他有機會可以接掌HR部門...我認識一位業界的HR主管，他花了近20年的時間，從一個行政助理一路升遷到HR經理，我曾經聽他說過他的第一份工作，工作內容還包括替老闆擦皮鞋 ( 你我都覺得有一點離譜了吧，不過近20年前，身為老闆的助理，替老闆擦皮鞋也許不算是不可能的事情 ) ，更棒的是他從來不以自己和老闆很熟作為推託之詞，他不斷吸收專業知識，替公司引進更好的HR制度，比起我這種人來，他還多了公司經營團隊長久以來對他的信任，所以他十多年來一直在同一家公司裡很成功、而且受到重用。

現在，我遇過一些年輕的同事，對於在公司內遲遲沒有晉升感到失望；可是如果詢問他們願不願意無償地承擔更多的責任，他們的答案卻是「我只是個專員，哪能作這麼多事情？」。原諒我，除非你像當年的我一樣好運，有一位願意給你機會嘗試錯誤的老闆，要不然光是把專員的工作作得很好，永遠不會讓你變成主管。現實地說，如果公司願意支付經理的薪水，大可以去外面挖角一位經理就好了，有時候公司願意給一位專員承擔經理的責任，是因為專員只需要領專員 ( 或最多就是介於專員和經理之間 ) 的薪水。我不是說這是正確的做法，但是這在很多公司都是常態，所以如果你不願意犧牲或付出更多，就代表了你領專員的薪水，只願意做好專員的工作，對很多老闆來說，領一份薪水並作好份內的工作是理所當然的事情，既然理所當然，你怎麼會期待能夠因此得到升遷？

除非公車停駛了，否則你知道，公車遲早會來；問題是，當公車過來的時候，你是不是那個離站牌最近的人？如果你不是，你願意多付出什麼樣的代價，讓你自己更靠近公車站牌一些？

獵人頭公司沒有告訴你的事情 (下)

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( 這是接續前一篇關於獵人頭公司的文章... )

該選擇人力銀行投履歷還是獵人頭公司？有一位朋友問我，到底是自己透過人力銀行或是公司的的招募網站投履歷表比較好呢，還是透過獵人頭公司找工作？其實各有利弊。
我自己已經很久沒有透過公開的管道找工作，其中一部分的原因是因為，我的工作性質非常特殊，某某公司的人力資源主管要異動，大概會很快傳遍業界；而且千萬不要忘了，對我的工作而言，老闆的信任永遠是很重要的一個要素，所以我知道透過獵人頭公司，在「消息面」上會得到比較好的保護。

獵人頭公司沒有告訴你的事情 (上)

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不知道怎麼著，最近身邊接連著有幾個朋友在換工作，有一些是原本就認識的朋友、也有幾個是因為聽說我從事人力資源工作，所以輾轉介紹而認識的。因為他們都有一點點資歷的工作者，所以會跟一種性質特殊的公司打交道，那就是「獵人頭公司」。然後我才發現，其實很多很有經驗的職場工作者，並不真的了解獵人頭公司的運作模式，所以他們在求職的過程中難免遭遇一些問題，也所以...我想花一點點時間和各位分享一下，我覺得一般的雜誌或是獵人頭公司不會告訴你的事情：

哀愁五六七之四(四年級)

年份：民國40-49年以前出生。

先說明，請不要把這裡的蛋白質世代，賦予像是蛋白質女孩那樣美好的定義。至於這裡所講的蛋白質是什麼，文章最後你自然就會知道。

本來只想寫哀愁五六七的，但覺得不往上寫實在不爽，雖然三、四年級生實在跟哀愁扯不上邊。就拿我我前公司的高層、高高層、最高層、極高層，幾乎都是四年級世代的。看看台灣政壇上的人物，四年級生也比比皆是，民選後的兩位總統，都是三年九班的，四捨五入後也算四年級，姑且就稱他們為蛋白質世代吧。這群蛋白質世代正是台灣不折不扣的掌權世代。

哀愁五六七之三(七年級)

年份：民國70-79年出生。

七年級生，是草莓族的最新接班人。講到七年級生，不管是媒體還是老一輩的人，描述大概都是一致的。什麼抗壓性低啦，忠誠度低啦，服從性低啦，按這個標準看來，七年級生算是標準的三低世代。

哀愁五六七之二(五年級)

年份：民國50-59年出生。


五年級生，怎麼看都是天之驕子，在台灣經濟起飛的年代，這群人正值青壯年，也因此，這群人現在幾乎都是社會的精英份子，在論字排輩的傳統產業，五年級生差不多是準接班世代，如果在一些科技、網路相關的領域，很多五年級生已經接掌大位了。

哀愁五六七之一(六年級)

順著上次「到底是誰不長進」的話題，我決定來寫一個主題，名稱叫做「哀愁五六七」，來寫寫我眼中的五、六、七年級生。每個世代有得意的人，也有失意的人，我只寫我眼中看到的現象。既然是一家之言，所以角度絕對主觀，如果有覺得被冒犯的地方，我只能先說抱歉了。

要用十年來評斷一個世代，坦白說是相當困難的事情。拿六年級生來舉例，最老的明年就40歲了，最年輕的今年正好跨越「三十而立」大關，說實在很難一概而論。所以要看一個世代，還是應該切一半，用六年級前段與六年級後段分別描述可能會比較精準，後面五、七年級也是如此。

蔣尚義 用「人和」特長挑大局

接下台積電轉投資的采鈺和精材科技兩家公司的董事長，蔣尚義為何能讓張忠謀倚重至今？
對於轉投資事業一向謹慎小心的台積電，要選擇一位能讓張忠謀和總執行長蔡力行放心的舵手，則非蔣尚義莫屬。

作者:熊毅晰/攝影：劉國泰 第386期 2007/12/05

精材總座台積電陳立惇出任

20060413精材科技董事會決議，副董事長盧桐秋免兼總經理，聘請台積電專案經理陳立惇接任。董事會並通過新設執行長，由采鈺總經理林俊吉（原台積電專案管理處長）擔任，全力提升精材晶圓級（WL-CSP）封裝在影像感測（CIS）市場的應用。
精材昨（12）日公告新任總經理與執行長人選，皆由台積電專案經理出任。精材資深副總兼發言人傅美珍指出，精材與台積電在製程上下游合作密切，台積電也間接投資精材，雙方在CIS晶片市場合作會越來越大。

采鈺12吋濾光膜廠2007年量產

20061016
由台積電（2330）及其大客戶豪威科技（OmniVision）合資成立的采鈺科技，第一座12吋半導體影像感測元件彩色濾光膜廠及研發中心於上週五（13）日舉行動土典禮，預計明年10月量產，對台積電來說，采鈺是豪威的後段封測廠商，明年一旦量產，代表豪威將正式從0.18順利轉移到0.13微米製程，顯示豪威對明年台積電0.13微米的產能利用率，貢獻可期。

填補八吋廠產品線空窗 CMOS影像感測器 DRAM廠大補丸

填補八吋廠產品線空窗 CMOS影像感測器 DRAM廠大補丸
工商時報　涂志豪／台北報導 2005/11/8

看好CMOS影像感測器市場商機，包括三星、Hynix、美光、力晶等國際DRAM大廠，已將CMOS影像感測器當成去化八吋廠舊產能的主要產品線之一，製程技術也在年底轉進○．一三微米，此舉造成市場供給量大增，當然也讓銷售均價更便宜。

台積電成精材最大股東

20061017 由於看好CMOS影像感測產業，台積電(2330)10/17日董事會通過，將以每股十五元，認購精材科技(3374)私募現增共九萬零五百二十六張、總金額為一三‧五八億元，經過這一次私募之後，精材股本將增加為二一‧○五億元，台積電間接及直接持有精材持股比例將達到五一％，成為精材最大單一股東

工商時報/證 券(科技)/B3版 / 張瀞文／台北報導